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      媒體聚焦丨樂(lè )居財經(jīng):代建創(chuàng )造價(jià)值 政府投資建設項目“代建+全咨+EPC”模式解析
      發(fā)布時(shí)間: 2024-05-28

      本文從當前行業(yè)環(huán)境及委托方訴求出發(fā),以品牌代建企業(yè)牽頭參與的政府投資建設項目“全過(guò)程咨詢(xún)+EPC”模式為案例,通過(guò)對該模式的全面解析,闡述品牌代建企業(yè)生存發(fā)展必需的核心能力,明確“有作為才有地位”的核心要義。



      微信圖片_20240528154556.png


      隨著(zhù)國家宏觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境、房地產(chǎn)行業(yè)形勢及社會(huì )居住品質(zhì)要求的不斷變化,政府投資建設項目的要求也發(fā)生重大變化,除了更加強化產(chǎn)品品質(zhì)、投資預算、建設周期等管控要求,模式選擇及全過(guò)程合規管控,被擺在更加突出的位置,合規審計愈加嚴格。相應的,項目委托方除了關(guān)注品質(zhì)、預算、進(jìn)度外,也更加關(guān)注審計合規風(fēng)險。


      基于此訴求,政府投資建設項目中,全過(guò)程工程咨詢(xún)模式、EPC設計施工總承包模式得以廣泛應用發(fā)展。


      那么在政府投資建設項目中,品牌代建企業(yè)的價(jià)值在哪里?機會(huì )在哪里?如何發(fā)展?藍城樂(lè )居集團基于自身實(shí)踐,對此進(jìn)行了思考與總結。



      微信圖片_20240528104153.png

      ▲嘉興鳳庭苑保障房項目實(shí)景



      價(jià)值創(chuàng )造是根本


      從委托方訴求出發(fā),以結果為導向,明晰并發(fā)揮自身優(yōu)勢,規避競爭模式劣勢,整合各類(lèi)模式所長(cháng),提供最優(yōu)解決方案,做好全過(guò)程管控,為委托方創(chuàng )造最大價(jià)值,方是根本。


      全咨及EPC模式有其優(yōu)勢,但也存在已經(jīng)實(shí)踐驗證的明顯短板,如:品牌認知度低、產(chǎn)品體系匱乏、項目開(kāi)發(fā)經(jīng)驗及精細化管控能力薄弱、項目全周期管控連貫性欠缺、全產(chǎn)業(yè)鏈資源整合能力欠缺等,這些都會(huì )造成項目重大履約風(fēng)險。


      相比較,品牌代建企業(yè)顯然具備品牌認知度高、產(chǎn)品體系成熟、開(kāi)發(fā)經(jīng)驗豐富、精細化管控程度高、全過(guò)程統籌和全產(chǎn)業(yè)鏈資源整合能力強等諸多優(yōu)勢。尤其品牌代建企業(yè)已經(jīng)交付運行的項目成功案例,會(huì )給委托方更大的信任度和安全感。


      所以,對于品牌代建企業(yè),其他模式的競爭不重要,重要的是能夠順應大環(huán)境,引導委托方,尋求各類(lèi)模式優(yōu)勢的最大公約數,化競爭為合作,提供最優(yōu)解決方案,創(chuàng )造最大價(jià)值,給自身贏(yíng)得更多生存空間和發(fā)展機會(huì )。


      以藍城樂(lè )居集團的自身實(shí)踐看,關(guān)鍵是具備四項核心能力:


      1.項目解題能力:剖析項目,解讀訴求,規避痛點(diǎn),提供最優(yōu)解決方案;


      2.精細化管控能力:項目全周期管理標準體系、專(zhuān)業(yè)化隊伍及精細化落地能力;


      3.資源統籌整合能力:項目全過(guò)程全方位統籌協(xié)調、全產(chǎn)業(yè)鏈資源集成能力;


      4.委托方服務(wù)能力:提供一站式價(jià)值服務(wù),讓委托方放心、省心、安心。


      正是基于上述競合思維,以及四項核心能力,藍城樂(lè )居集團參與了諸多政府投資建設項目,也創(chuàng )造了多類(lèi)項目合作模式,包括全過(guò)程代建開(kāi)發(fā)、代建+全咨、代建+EPC、代建+全咨+EPC、代建+PPP等模式,打造了多個(gè)政府、社會(huì )和百姓認可的成功案例,獲得多贏(yíng)價(jià)值的同時(shí),也引領(lǐng)和推動(dòng)了行業(yè)發(fā)展。


      現以藍城樂(lè )居集團牽頭實(shí)施的浙江省嘉興市鳳橋二期項目的管理實(shí)踐為例,具體解析“代建+全咨+EPC”模式。



      微信圖片_20240528135408.jpg

      ▲鳳橋二期項目鳥(niǎo)瞰效果圖



      “代建+全咨+EPC”模式-設計管理


      項目品質(zhì)與成本目標的實(shí)現,其70%的因素取決于設計階段的管理與把控。較于傳統EPC模式,“代建+全咨+EPC”模式在設計管理中具有以下優(yōu)勢:


      1. 前期進(jìn)度加速+設計質(zhì)量提升+成本限額有效控制


      傳統的EPC總承包單位招標會(huì )因圖紙深度不足、成本概算缺項等造成后續EPC總承包單位與建設單位對項目品質(zhì)及項目營(yíng)造初衷產(chǎn)生分歧。而通過(guò)全咨服務(wù)的介入,可在EPC招標前對全專(zhuān)業(yè)設計進(jìn)行深入、統籌的管理。


      EPC招標前,項目管理團隊通過(guò)前期、設計、成本等全專(zhuān)業(yè)人員的配置,對項目全流程、全專(zhuān)業(yè)的進(jìn)行統籌謀劃、安排。首先在前端明確交付標準、項目定位、統一交付目標,更精準地制定設計任務(wù)書(shū);并且通過(guò)各專(zhuān)業(yè)同步設計、成本同步測算,圍繞交付標準將設計與成本進(jìn)行聯(lián)動(dòng),提升全專(zhuān)業(yè)擴初圖紙深度并完成內部審查及報批報建,鎖定交付標準。輸出高質(zhì)量的設計成果進(jìn)行EPC招標,保證招標后的施工圖紙設計能延續前期設計理念,契合招標圖紙,保障交付標準的落地。從而做到前期進(jìn)度加速+設計質(zhì)量提升+成本限額有效控制的全面提升。


      2. 從設計端做好項目品質(zhì)的“管家”


      在EPC招標后,對EPC單位的施工圖進(jìn)行管控,保障施工圖的出圖質(zhì)量及方案理念的落地。同時(shí)在施工過(guò)程中,做好設計變更的有效評判及審核;對項目材料、選樣、樣板等進(jìn)行嚴格評審;對現場(chǎng)與設計的差異進(jìn)行糾偏,為建設單位提供專(zhuān)業(yè)意見(jiàn),提高決策效率,也助于EPC單位的項目快速推進(jìn),做到合作共贏(yíng)。


      鳳橋二期項目設計管理在方案階段介入,自方案批復到施工圖完成圖審,前后歷時(shí)5個(gè)月,通過(guò)藍城樂(lè )居具有豐富房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)以及政府代建管理經(jīng)驗的項目團隊管理,在規范執行保障房項目報批報建流程的基礎上,進(jìn)度控制、設計質(zhì)量控制體現出了高效、專(zhuān)業(yè)的管理水平。



      “代建+全咨+EPC”模式-成本管理


      政府投資建設項目中,投資成本的管控是項目管理工作的核心工作之一。項目全過(guò)程的成本管控,即從立項時(shí)的總投資估算到初步設計概算審核,再到施工圖階段的施工圖預算審核,都需要一支專(zhuān)業(yè)的成本管控團隊。任何一個(gè)階段成本偏離,都可能影響項目整體進(jìn)度和投資。


      鳳橋二期項目管理、造價(jià)咨詢(xún)、監理采用全過(guò)程咨詢(xún)管理模式,項目設計、采購、施工采用施工總承包模式(EPC)。在項目初步設計完成后,采用工程總承包計價(jià)清單招標選定施工圖設計單位與施工單位,其中施工圖設計單位作為施工總承包聯(lián)合體單位的牽頭人。


      而大部分設計單位或施工總承包單位作為牽頭人,不能有效整合設計、采購、施工之間的銜接,進(jìn)而帶來(lái)設計變更頻繁、建設周期拉長(cháng)、投資成本失控、管理成本加大等問(wèn)題。故需要項目管理團隊在管理過(guò)程中對設計方案和實(shí)施方案進(jìn)行優(yōu)化,并通過(guò)緊密協(xié)調,讓設計、采購在項目各個(gè)階段合理交叉,實(shí)現三者之間的高效鏈接,達到節省投資、減少設計周期、縮短工期、提高質(zhì)量的目標,避免管理缺位、扯皮、窩工等現象,發(fā)揮整體統籌優(yōu)勢,提高項目運行效率。


      本項目根據招標文件約定,按圖審合格后的整套施工圖編制施工圖預算并作為進(jìn)度款支付及結算的依據,后期除建設單位要求變更外,其余變更在后期結算時(shí)不支持增加的相關(guān)費用。這就需要更加精益化的管理,通過(guò)藍城樂(lè )居團隊的牽頭,協(xié)同各單位,實(shí)現全套施工圖前置出圖,各分項圖紙仔細評審把關(guān)以及各專(zhuān)業(yè)疊圖,對圖紙各分項做法、規格、參數等進(jìn)行全面梳理,涉及的無(wú)價(jià)材料選型、定樣提早確定等等,以減少設計變更,提高設計質(zhì)量,從而保證項目的進(jìn)度和投資成本管控。


      “代建+全咨+EPC”模式-工程管理


      工程管理是設計與成本管控實(shí)現的重要環(huán)節。


      在工程管理階段,“代建+全咨+EPC”模式的應用,既可以發(fā)揮EPC模式在工程中采購一體化、設計一體化、施工統籌一體化等優(yōu)勢,進(jìn)一步提升施工管理效率,保障整體效益的達成。在此基礎上,通過(guò)全過(guò)程咨詢(xún)的服務(wù),對EPC總承包單位進(jìn)行全過(guò)程的監管與審查,在項目產(chǎn)品品質(zhì)與安全上提供雙重保險。此外,由品牌房企單位牽頭,可以有效落地前端設計理念與招標文件精神,并植入具有品牌房企特色且成熟的管理標準,為項目整體工程管理目標的實(shí)現提供保障。



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      ▲藍城樂(lè )居代建典型項目


      有作為才有機會(huì )


      當前的行業(yè)環(huán)境已然發(fā)生根本變化,代建企業(yè)對生存發(fā)展和價(jià)值回報的認知也已根本轉變。理解環(huán)境、適應環(huán)境、求得生存繼而再謀發(fā)展,也成為當下大多數企業(yè)的必然之需。


      生存是發(fā)展的前提,空間和機會(huì )是生存的前提。面對行業(yè)競爭,必須保持競合思維,以?xún)r(jià)值創(chuàng )造為根本導向,積極思考、主動(dòng)求變,為委托方提供更多優(yōu)解方案,夯實(shí)自身四項核心能力,才能給“代建+”創(chuàng )造更多生存空間和競爭機會(huì ),發(fā)揮更大價(jià)值。


      藍城樂(lè )居集團作為藍城規模最大、品質(zhì)最優(yōu)、團隊體系最齊整、產(chǎn)業(yè)鏈資源最完備的輕資產(chǎn)代建專(zhuān)業(yè)平臺,在宋衛平董事長(cháng)的引領(lǐng)下,已創(chuàng )新實(shí)踐多項政府代建商業(yè)模式、業(yè)務(wù)模式,樂(lè )居團隊也已服務(wù)超過(guò)8000萬(wàn)㎡的政府投資代建項目,靠的就是持續為政府委托方創(chuàng )造價(jià)值。通過(guò)下轄的設計、咨詢(xún)、景觀(guān)、精裝、科技、物業(yè)、產(chǎn)業(yè)運營(yíng)、美麗鄉村、研究院、學(xué)院、博士后工作站等完備的產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)資源和知識共享體系,為政府和各類(lèi)國企提供權責清晰、投資可控、工期節省、品質(zhì)保證、產(chǎn)品溢價(jià)、管控提效、競爭機制優(yōu)化、廉政安全構筑、城市品位提升等核心價(jià)值與一站式服務(wù)。


      未來(lái),藍城樂(lè )居集團仍將堅持“讓伙伴更滿(mǎn)意、讓居者更幸福、讓城鄉更美麗、讓社會(huì )更美好”的企業(yè)使命,通過(guò)專(zhuān)業(yè)能力與服務(wù)能力,創(chuàng )造價(jià)值,展現作為,推動(dòng)企業(yè)持續健康發(fā)展。



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      媒體聚焦丨潮新聞:大佬執筆 品牌代建企業(yè)的價(jià)值在哪里?
      發(fā)布時(shí)間: 2024-05-28

      本文從當前行業(yè)環(huán)境及委托方訴求出發(fā),以品牌代建企業(yè)牽頭參與的政府投資建設項目“全過(guò)程咨詢(xún)+EPC”模式為案例,通過(guò)對該模式的全面解析,闡述品牌代建企業(yè)生存發(fā)展必需的核心能力,明確“有作為才有地位”的核心要義。



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      隨著(zhù)國家宏觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境、房地產(chǎn)行業(yè)形勢及社會(huì )居住品質(zhì)要求的不斷變化,政府投資建設項目的要求也發(fā)生重大變化,除了更加強化產(chǎn)品品質(zhì)、投資預算、建設周期等管控要求,模式選擇及全過(guò)程合規管控,被擺在更加突出的位置,合規審計愈加嚴格。相應的,項目委托方除了關(guān)注品質(zhì)、預算、進(jìn)度外,也更加關(guān)注審計合規風(fēng)險。


      基于此訴求,政府投資建設項目中,全過(guò)程工程咨詢(xún)模式、EPC設計施工總承包模式得以廣泛應用發(fā)展。


      那么在政府投資建設項目中,品牌代建企業(yè)的價(jià)值在哪里?機會(huì )在哪里?如何發(fā)展?藍城樂(lè )居集團基于自身實(shí)踐,對此進(jìn)行了思考與總結。



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      ▲嘉興鳳庭苑保障房項目實(shí)景


      價(jià)值創(chuàng )造是根本


      從委托方訴求出發(fā),以結果為導向,明晰并發(fā)揮自身優(yōu)勢,規避競爭模式劣勢,整合各類(lèi)模式所長(cháng),提供最優(yōu)解決方案,做好全過(guò)程管控,為委托方創(chuàng )造最大價(jià)值,方是根本。


      全咨及EPC模式有其優(yōu)勢,但也存在已經(jīng)實(shí)踐驗證的明顯短板,如:品牌認知度低、產(chǎn)品體系匱乏、項目開(kāi)發(fā)經(jīng)驗及精細化管控能力薄弱、項目全周期管控連貫性欠缺、全產(chǎn)業(yè)鏈資源整合能力欠缺等,這些都會(huì )造成項目重大履約風(fēng)險。


      相比較,品牌代建企業(yè)顯然具備品牌認知度高、產(chǎn)品體系成熟、開(kāi)發(fā)經(jīng)驗豐富、精細化管控程度高、全過(guò)程統籌和全產(chǎn)業(yè)鏈資源整合能力強等諸多優(yōu)勢。尤其品牌代建企業(yè)已經(jīng)交付運行的項目成功案例,會(huì )給委托方更大的信任度和安全感。


      所以,對于品牌代建企業(yè),其他模式的競爭不重要,重要的是能夠順應大環(huán)境,引導委托方,尋求各類(lèi)模式優(yōu)勢的最大公約數,化競爭為合作,提供最優(yōu)解決方案,創(chuàng )造最大價(jià)值,給自身贏(yíng)得更多生存空間和發(fā)展機會(huì )。



      以藍城樂(lè )居集團的自身實(shí)踐看,關(guān)鍵是具備四項核心能力:


      1.項目解題能力:剖析項目,解讀訴求,規避痛點(diǎn),提供最優(yōu)解決方案;


      2.精細化管控能力:項目全周期管理標準體系、專(zhuān)業(yè)化隊伍及精細化落地能力;


      3.資源統籌整合能力:項目全過(guò)程全方位統籌協(xié)調、全產(chǎn)業(yè)鏈資源集成能力;


      4.委托方服務(wù)能力:提供一站式價(jià)值服務(wù),讓委托方放心、省心、安心。


      正是基于上述競合思維,以及四項核心能力,藍城樂(lè )居集團參與了諸多政府投資建設項目,也創(chuàng )造了多類(lèi)項目合作模式,包括全過(guò)程代建開(kāi)發(fā)、代建+全咨、代建+EPC、代建+全咨+EPC、代建+PPP等模式,打造了多個(gè)政府、社會(huì )和百姓認可的成功案例,獲得多贏(yíng)價(jià)值的同時(shí),也引領(lǐng)和推動(dòng)了行業(yè)發(fā)展。


      現以藍城樂(lè )居集團牽頭實(shí)施的浙江省嘉興市鳳橋二期項目的管理實(shí)踐為例,具體解析“代建+全咨+EPC”模式。



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      ▲鳳橋二期項目鳥(niǎo)瞰效果圖



      “代建+全咨+EPC”模式-設計管理


      項目品質(zhì)與成本目標的實(shí)現,其70%的因素取決于設計階段的管理與把控。較于傳統 EPC 模式,“代建+全咨+EPC”模式在設計管理中具有以下優(yōu)勢:


      1. 前期進(jìn)度加速+設計質(zhì)量提升+成本限額有效控制


      傳統的EPC總承包單位招標會(huì )因圖紙深度不足、成本概算缺項等造成后續EPC總承包單位與建設單位對項目品質(zhì)及項目營(yíng)造初衷產(chǎn)生分歧。而通過(guò)全咨服務(wù)的介入,可在EPC招標前對全專(zhuān)業(yè)設計進(jìn)行深入、統籌的管理。


      EPC招標前,項目管理團隊通過(guò)前期、設計、成本等全專(zhuān)業(yè)人員的配置,對項目全流程、全專(zhuān)業(yè)的進(jìn)行統籌謀劃、安排。首先在前端明確交付標準、項目定位、統一交付目標,更精準地制定設計任務(wù)書(shū);并且通過(guò)各專(zhuān)業(yè)同步設計、成本同步測算,圍繞交付標準將設計與成本進(jìn)行聯(lián)動(dòng),提升全專(zhuān)業(yè)擴初圖紙深度并完成內部審查及報批報建,鎖定交付標準。輸出高質(zhì)量的設計成果進(jìn)行 EPC 招標,保證招標后的施工圖紙設計能延續前期設計理念,契合招標圖紙,保障交付標準的落地。從而做到前期進(jìn)度加速+設計質(zhì)量提升+成本限額有效控制的全面提升。



      2. 從設計端做好項目品質(zhì)的“管家”


      在EPC招標后,對EPC單位的施工圖進(jìn)行管控,保障施工圖的出圖質(zhì)量及方案理念的落地。同時(shí)在施工過(guò)程中,做好設計變更的有效評判及審核;對項目材料、選樣、樣板等進(jìn)行嚴格評審;對現場(chǎng)與設計的差異進(jìn)行糾偏,為建設單位提供專(zhuān)業(yè)意見(jiàn),提高決策效率,也助于EPC單位的項目快速推進(jìn),做到合作共贏(yíng)。


      鳳橋二期項目設計管理在方案階段介入,自方案批復到施工圖完成圖審,前后歷時(shí)5個(gè)月,通過(guò)藍城樂(lè )居具有豐富房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)以及政府代建管理經(jīng)驗的項目團隊管理,在規范執行保障房項目報批報建流程的基礎上,進(jìn)度控制、設計質(zhì)量控制體現出了高效、專(zhuān)業(yè)的管理水平。



      “代建+全咨+EPC”模式-成本管理


      政府投資建設項目中,投資成本的管控是項目管理工作的核心工作之一。項目全過(guò)程的成本管控,即從立項時(shí)的總投資估算到初步設計概算審核,再到施工圖階段的施工圖預算審核,都需要一支專(zhuān)業(yè)的成本管控團隊。任何一個(gè)階段成本偏離,都可能影響項目整體進(jìn)度和投資。


      鳳橋二期項目管理、造價(jià)咨詢(xún)、監理采用全過(guò)程咨詢(xún)管理模式,項目設計、采購、施工采用施工總承包模式(EPC)。在項目初步設計完成后,采用工程總承包計價(jià)清單招標選定施工圖設計單位與施工單位,其中施工圖設計單位作為施工總承包聯(lián)合體單位的牽頭人。


      而大部分設計單位或施工總承包單位作為牽頭人,不能有效整合設計、采購、施工之間的銜接,進(jìn)而帶來(lái)設計變更頻繁、建設周期拉長(cháng)、投資成本失控、管理成本加大等問(wèn)題。故需要項目管理團隊在管理過(guò)程中對設計方案和實(shí)施方案進(jìn)行優(yōu)化,并通過(guò)緊密協(xié)調,讓設計、采購在項目各個(gè)階段合理交叉,實(shí)現三者之間的高效鏈接,達到節省投資、減少設計周期、縮短工期、提高質(zhì)量的目標,避免管理缺位、扯皮、窩工等現象,發(fā)揮整體統籌優(yōu)勢,提高項目運行效率。


      本項目根據招標文件約定,按圖審合格后的整套施工圖編制施工圖預算并作為進(jìn)度款支付及結算的依據,后期除建設單位要求變更外,其余變更在后期結算時(shí)不支持增加的相關(guān)費用。這就需要更加精益化的管理,通過(guò)藍城樂(lè )居團隊的牽頭,協(xié)同各單位,實(shí)現全套施工圖前置出圖,各分項圖紙仔細評審把關(guān)以及各專(zhuān)業(yè)疊圖,對圖紙各分項做法、規格、參數等進(jìn)行全面梳理,涉及的無(wú)價(jià)材料選型、定樣提早確定等等,以減少設計變更,提高設計質(zhì)量,從而保證項目的進(jìn)度和投資成本管控。



      “代建+全咨+EPC”模式-工程管理


      工程管理是設計與成本管控實(shí)現的重要環(huán)節。


      在工程管理階段,“代建+全咨+EPC”模式的應用,既可以發(fā)揮EPC模式在工程中采購一體化、設計一體化、施工統籌一體化等優(yōu)勢,進(jìn)一步提升施工管理效率,保障整體效益的達成。在此基礎上,通過(guò)全過(guò)程咨詢(xún)的服務(wù),對EPC總承包單位進(jìn)行全過(guò)程的監管與審查,在項目產(chǎn)品品質(zhì)與安全上提供雙重保險。此外,由品牌房企單位牽頭,可以有效落地前端設計理念與招標文件精神,并植入具有品牌房企特色且成熟的管理標準,為項目整體工程管理目標的實(shí)現提供保障。



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      ▲藍城樂(lè )居代建典型項目



      有作為才有機會(huì )


      當前的行業(yè)環(huán)境已然發(fā)生根本變化,代建企業(yè)對生存發(fā)展和價(jià)值回報的認知也已根本轉變。理解環(huán)境、適應環(huán)境、求得生存繼而再謀發(fā)展,也成為當下大多數企業(yè)的必然之需。


      生存是發(fā)展的前提,空間和機會(huì )是生存的前提。面對行業(yè)競爭,必須保持競合思維,以?xún)r(jià)值創(chuàng )造為根本導向,積極思考、主動(dòng)求變,為委托方提供更多優(yōu)解方案,夯實(shí)自身四項核心能力,才能給“代建+”創(chuàng )造更多生存空間和競爭機會(huì ),發(fā)揮更大價(jià)值。

      藍城樂(lè )居集團作為藍城規模最大、品質(zhì)最優(yōu)、團隊體系最齊整、產(chǎn)業(yè)鏈資源最完備的輕資產(chǎn)代建專(zhuān)業(yè)平臺,在宋衛平董事長(cháng)的引領(lǐng)下,已創(chuàng )新實(shí)踐多項政府代建商業(yè)模式、業(yè)務(wù)模式,樂(lè )居團隊也已服務(wù)超過(guò)8000萬(wàn)㎡的政府投資代建項目,靠的就是持續為政府委托方創(chuàng )造價(jià)值。通過(guò)下轄的設計、咨詢(xún)、景觀(guān)、精裝、科技、物業(yè)、產(chǎn)業(yè)運營(yíng)、美麗鄉村、研究院、學(xué)院、博士后工作站等完備的產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)資源和知識共享體系,為政府和各類(lèi)國企提供權責清晰、投資可控、工期節省、品質(zhì)保證、產(chǎn)品溢價(jià)、管控提效、競爭機制優(yōu)化、廉政安全構筑、城市品位提升等核心價(jià)值與一站式服務(wù)。


      未來(lái),藍城樂(lè )居集團仍將堅持“讓伙伴更滿(mǎn)意、讓居者更幸福、讓城鄉更美麗、讓社會(huì )更美好”的企業(yè)使命,通過(guò)專(zhuān)業(yè)能力與服務(wù)能力,創(chuàng )造價(jià)值,展現作為,推動(dòng)企業(yè)持續健康發(fā)展。



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      媒體聚焦丨中國房地產(chǎn)報:代建創(chuàng )造價(jià)值 政府投資建設項目“代建+全咨+EPC”模式解析
      發(fā)布時(shí)間: 2024-05-28

      本文從當前行業(yè)環(huán)境及委托方訴求出發(fā),以品牌代建企業(yè)牽頭參與的政府投資建設項目“全過(guò)程咨詢(xún)+EPC”模式為案例,通過(guò)對該模式的全面解析,闡述品牌代建企業(yè)生存發(fā)展必需的核心能力,明確“有作為才有地位”的核心要義。



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      隨著(zhù)國家宏觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境、房地產(chǎn)行業(yè)形勢及社會(huì )居住品質(zhì)要求的不斷變化,政府投資建設項目的要求也發(fā)生重大變化,除了更加強化產(chǎn)品品質(zhì)、投資預算、建設周期等管控要求,模式選擇及全過(guò)程合規管控,被擺在更加突出的位置,合規審計愈加嚴格。相應的,項目委托方除了關(guān)注品質(zhì)、預算、進(jìn)度外,也更加關(guān)注審計合規風(fēng)險。


      基于此訴求,政府投資建設項目中,全過(guò)程工程咨詢(xún)模式、EPC設計施工總承包模式得以廣泛應用發(fā)展。


      那么在政府投資建設項目中,品牌代建企業(yè)的價(jià)值在哪里?機會(huì )在哪里?如何發(fā)展?藍城樂(lè )居集團基于自身實(shí)踐,對此進(jìn)行了思考與總結。



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      價(jià)值創(chuàng )造是根本



      從委托方訴求出發(fā),以結果為導向,明晰并發(fā)揮自身優(yōu)勢,規避競爭模式劣勢,整合各類(lèi)模式所長(cháng),提供最優(yōu)解決方案,做好全過(guò)程管控,為委托方創(chuàng )造最大價(jià)值,方是根本。


      全咨及EPC模式有其優(yōu)勢,但也存在已經(jīng)實(shí)踐驗證的明顯短板,如:品牌認知度低、產(chǎn)品體系匱乏、項目開(kāi)發(fā)經(jīng)驗及精細化管控能力薄弱、項目全周期管控連貫性欠缺、全產(chǎn)業(yè)鏈資源整合能力欠缺等,這些都會(huì )造成項目重大履約風(fēng)險。


      相比較,品牌代建企業(yè)顯然具備品牌認知度高、產(chǎn)品體系成熟、開(kāi)發(fā)經(jīng)驗豐富、精細化管控程度高、全過(guò)程統籌和全產(chǎn)業(yè)鏈資源整合能力強等諸多優(yōu)勢。尤其品牌代建企業(yè)已經(jīng)交付運行的項目成功案例,會(huì )給委托方更大的信任度和安全感。


      所以,對于品牌代建企業(yè),其他模式的競爭不重要,重要的是能夠順應大環(huán)境,引導委托方,尋求各類(lèi)模式優(yōu)勢的最大公約數,化競爭為合作,提供最優(yōu)解決方案,創(chuàng )造最大價(jià)值,給自身贏(yíng)得更多生存空間和發(fā)展機會(huì )。



      以藍城樂(lè )居集團的自身實(shí)踐看,關(guān)鍵是具備四項核心能力:


      1.項目解題能力:剖析項目,解讀訴求,規避痛點(diǎn),提供最優(yōu)解決方案;

      2.精細化管控能力:項目全周期管理標準體系、專(zhuān)業(yè)化隊伍及精細化落地能力;

      3.資源統籌整合能力:項目全過(guò)程全方位統籌協(xié)調、全產(chǎn)業(yè)鏈資源集成能力;

      4.委托方服務(wù)能力:提供一站式價(jià)值服務(wù),讓委托方放心、省心、安心。


      正是基于上述競合思維,以及四項核心能力,藍城樂(lè )居集團參與了諸多政府投資建設項目,也創(chuàng )造了多類(lèi)項目合作模式,包括全過(guò)程代建開(kāi)發(fā)、代建+全咨、代建+EPC、代建+全咨+EPC、代建+PPP等模式,打造了多個(gè)政府、社會(huì )和百姓認可的成功案例,獲得多贏(yíng)價(jià)值的同時(shí),也引領(lǐng)和推動(dòng)了行業(yè)發(fā)展。


      現以藍城樂(lè )居集團牽頭實(shí)施的浙江省嘉興市鳳橋二期項目的管理實(shí)踐為例,具體解析“代建+全咨+EPC”模式。



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      “代建+全咨+EPC”模式-設計管理


      項目品質(zhì)與成本目標的實(shí)現,其70%的因素取決于設計階段的管理與把控。較于傳統 EPC 模式,“代建+全咨+EPC”模式在設計管理中具有以下優(yōu)勢:


      1.前期進(jìn)度加速+設計質(zhì)量提升+成本限額有效控制


      傳統的EPC總承包單位招標會(huì )因圖紙深度不足、成本概算缺項等造成后續EPC總承包單位與建設單位對項目品質(zhì)及項目營(yíng)造初衷產(chǎn)生分歧。而通過(guò)全咨服務(wù)的介入,可在EPC招標前對全專(zhuān)業(yè)設計進(jìn)行深入、統籌的管理。


      EPC招標前,項目管理團隊通過(guò)前期、設計、成本等全專(zhuān)業(yè)人員的配置,對項目全流程、全專(zhuān)業(yè)的進(jìn)行統籌謀劃、安排。首先在前端明確交付標準、項目定位、統一交付目標,更精準地制定設計任務(wù)書(shū);并且通過(guò)各專(zhuān)業(yè)同步設計、成本同步測算,圍繞交付標準將設計與成本進(jìn)行聯(lián)動(dòng),提升全專(zhuān)業(yè)擴初圖紙深度并完成內部審查及報批報建,鎖定交付標準。輸出高質(zhì)量的設計成果進(jìn)行 EPC 招標,保證招標后的施工圖紙設計能延續前期設計理念,契合招標圖紙,保障交付標準的落地。從而做到前期進(jìn)度加速+設計質(zhì)量提升+成本限額有效控制的全面提升。



      2.從設計端做好項目品質(zhì)的“管家”


      在EPC招標后,對EPC單位的施工圖進(jìn)行管控,保障施工圖的出圖質(zhì)量及方案理念的落地。同時(shí)在施工過(guò)程中,做好設計變更的有效評判及審核;對項目材料、選樣、樣板等進(jìn)行嚴格評審;對現場(chǎng)與設計的差異進(jìn)行糾偏,為建設單位提供專(zhuān)業(yè)意見(jiàn),提高決策效率,也助于EPC單位的項目快速推進(jìn),做到合作共贏(yíng)。


      鳳橋二期項目設計管理在方案階段介入,自方案批復到施工圖完成圖審,前后歷時(shí)5個(gè)月,通過(guò)藍城樂(lè )居具有豐富房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)以及政府代建管理經(jīng)驗的項目團隊管理,在規范執行保障房項目報批報建流程的基礎上,進(jìn)度控制、設計質(zhì)量控制體現出了高效、專(zhuān)業(yè)的管理水平。


      “代建+全咨+EPC”模式-成本管理


      政府投資建設項目中,投資成本的管控是項目管理工作的核心工作之一。項目全過(guò)程的成本管控,即從立項時(shí)的總投資估算到初步設計概算審核,再到施工圖階段的施工圖預算審核,都需要一支專(zhuān)業(yè)的成本管控團隊。任何一個(gè)階段成本偏離,都可能影響項目整體進(jìn)度和投資。


      鳳橋二期項目管理、造價(jià)咨詢(xún)、監理采用全過(guò)程咨詢(xún)管理模式,項目設計、采購、施工采用施工總承包模式(EPC)。在項目初步設計完成后,采用工程總承包計價(jià)清單招標選定施工圖設計單位與施工單位,其中施工圖設計單位作為施工總承包聯(lián)合體單位的牽頭人。


      而大部分設計單位或施工總承包單位作為牽頭人,不能有效整合設計、采購、施工之間的銜接,進(jìn)而帶來(lái)設計變更頻繁、建設周期拉長(cháng)、投資成本失控、管理成本加大等問(wèn)題。故需要項目管理團隊在管理過(guò)程中對設計方案和實(shí)施方案進(jìn)行優(yōu)化,并通過(guò)緊密協(xié)調,讓設計、采購在項目各個(gè)階段合理交叉,實(shí)現三者之間的高效鏈接,達到節省投資、減少設計周期、縮短工期、提高質(zhì)量的目標,避免管理缺位、扯皮、窩工等現象,發(fā)揮整體統籌優(yōu)勢,提高項目運行效率。



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      本項目根據招標文件約定,按圖審合格后的整套施工圖編制施工圖預算并作為進(jìn)度款支付及結算的依據,后期除建設單位要求變更外,其余變更在后期結算時(shí)不支持增加的相關(guān)費用。這就需要更加精益化的管理,通過(guò)藍城樂(lè )居團隊的牽頭,協(xié)同各單位,實(shí)現全套施工圖前置出圖,各分項圖紙仔細評審把關(guān)以及各專(zhuān)業(yè)疊圖,對圖紙各分項做法、規格、參數等進(jìn)行全面梳理,涉及的無(wú)價(jià)材料選型、定樣提早確定等等,以減少設計變更,提高設計質(zhì)量,從而保證項目的進(jìn)度和投資成本管控。


      “代建+全咨+EPC”模式-工程管理


      工程管理是設計與成本管控實(shí)現的重要環(huán)節。


      在工程管理階段,“代建+全咨+EPC”模式的應用,既可以發(fā)揮EPC模式在工程中采購一體化、設計一體化、施工統籌一體化等優(yōu)勢,進(jìn)一步提升施工管理效率,保障整體效益的達成。在此基礎上,通過(guò)全過(guò)程咨詢(xún)的服務(wù),對EPC總承包單位進(jìn)行全過(guò)程的監管與審查,在項目產(chǎn)品品質(zhì)與安全上提供雙重保險。此外,由品牌房企單位牽頭,可以有效落地前端設計理念與招標文件精神,并植入具有品牌房企特色且成熟的管理標準,為項目整體工程管理目標的實(shí)現提供保障。



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      有作為才有機會(huì )


      當前的行業(yè)環(huán)境已然發(fā)生根本變化,代建企業(yè)對生存發(fā)展和價(jià)值回報的認知也已根本轉變。理解環(huán)境、適應環(huán)境、求得生存繼而再謀發(fā)展,也成為當下大多數企業(yè)的必然之需。


      生存是發(fā)展的前提,空間和機會(huì )是生存的前提。面對行業(yè)競爭,必須保持競合思維,以?xún)r(jià)值創(chuàng )造為根本導向,積極思考、主動(dòng)求變,為委托方提供更多優(yōu)解方案,夯實(shí)自身四項核心能力,才能給“代建+”創(chuàng )造更多生存空間和競爭機會(huì ),發(fā)揮更大價(jià)值。



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      藍城樂(lè )居集團作為藍城規模最大、品質(zhì)最優(yōu)、團隊體系最齊整、產(chǎn)業(yè)鏈資源最完備的輕資產(chǎn)代建專(zhuān)業(yè)平臺,在宋衛平董事長(cháng)的引領(lǐng)下,已創(chuàng )新實(shí)踐多項政府代建商業(yè)模式、業(yè)務(wù)模式,樂(lè )居團隊也已服務(wù)超過(guò)8000萬(wàn)㎡的政府投資代建項目,靠的就是持續為政府委托方創(chuàng )造價(jià)值。通過(guò)下轄的設計、咨詢(xún)、景觀(guān)、精裝、科技、物業(yè)、產(chǎn)業(yè)運營(yíng)、美麗鄉村、研究院、學(xué)院、博士后工作站等完備的產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)資源和知識共享體系,為政府和各類(lèi)國企提供權責清晰、投資可控、工期節省、品質(zhì)保證、產(chǎn)品溢價(jià)、管控提效、競爭機制優(yōu)化、廉政安全構筑、城市品位提升等核心價(jià)值與一站式服務(wù)。


      未來(lái),藍城樂(lè )居集團仍將堅持“讓伙伴更滿(mǎn)意、讓居者更幸福、讓城鄉更美麗、讓社會(huì )更美好”的企業(yè)使命,通過(guò)專(zhuān)業(yè)能力與服務(wù)能力,創(chuàng )造價(jià)值,展現作為,推動(dòng)企業(yè)持續健康發(fā)展。

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      杭州全面取消住房限購:大大提振房地產(chǎn)市場(chǎng)信心
      發(fā)布時(shí)間: 2024-05-10

      今天上午,杭州市房地產(chǎn)市場(chǎng)平穩健康發(fā)展領(lǐng)導小組辦公室發(fā)布《關(guān)于優(yōu)化調整房地產(chǎn)市場(chǎng)調控政策的通知》(以下簡(jiǎn)稱(chēng)《通知》),提出科學(xué)編制住房發(fā)展規劃、優(yōu)化住宅用地供應、全面取消住房限購、優(yōu)化公證搖號銷(xiāo)售、加強住房信貸支持、優(yōu)化積分落戶(hù)政策、推動(dòng)高品質(zhì)住宅供應七條措施。


      一時(shí)間,成為了社會(huì )熱點(diǎn),為此,本人接到央視新聞、浙江經(jīng)視等媒體的采訪(fǎng)對接,我認為,此次杭州全面取消住房限購大大提振了房地產(chǎn)市場(chǎng)信心,具有標志性意義。



      一是,《通知》提出科學(xué)編制住房發(fā)展規劃和年度計劃。統籌考慮經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展、人口變化、產(chǎn)業(yè)布局、住房供需等方面情況,科學(xué)安排土地、住房供應和金融資源配置,促進(jìn)市場(chǎng)平穩發(fā)展。



      二是,《通知》明確優(yōu)化住宅用地供應。對住房供應較大、去化速度較慢的區域,優(yōu)化供地模式,促進(jìn)供需平衡。


      解讀:繼中央政治局會(huì )議定調“消化存量房產(chǎn)和優(yōu)化增量住房”后,自然資源部發(fā)文,直指限制土地供應去庫存。通知稱(chēng),對于庫存壓力大、去化周期超過(guò)36個(gè)月的城市,要暫停新增商品住宅用地出讓?zhuān)瑫r(shí)下大力氣盤(pán)活存量,堅決遏制存量土地不合理增長(cháng)態(tài)勢。對于去化周期在18個(gè)月~36個(gè)月間的城市,要按照“盤(pán)活多少、供應多少”的原則,根據本年度內盤(pán)活的存量商品住宅用地面積(包括竣工和收回)動(dòng)態(tài)確定其新出讓的商品住宅用地面積上限,確保存量不增加,逐步盤(pán)活消化。各地商品住宅去化周期、盤(pán)活存量商品住宅用地數據按季度動(dòng)態(tài)更新。這意味著(zhù),從當前全國所面臨的樓市去庫存壓力看,很多城市的供地節奏將受到影響。


      從2017~2021年主要城市土地依賴(lài)程度來(lái)看,前五名分別是杭州、佛山、南京、武漢、廣州。杭州作為“新一線(xiàn)城市”,其在房地產(chǎn)市場(chǎng)的表現,常年居于各大城市前列,尤其是在土地市場(chǎng),從2016年至今,杭州是賣(mài)地數量和賣(mài)地收入最高的城市,土地出讓數量達到3627宗,土地出讓金總額高達19558億元,超過(guò)了上海、北京、廣州等一線(xiàn)城市。


      克而瑞數據顯示,杭州今年4月新房成交31萬(wàn)平方米,環(huán)比下降62%,同比下降75%。累計來(lái)看,前4個(gè)月新房成交187萬(wàn)平方米,同比下降59%。去化率方面,杭州今年4月新房去化率66%,環(huán)比增長(cháng)12個(gè)百分點(diǎn),同比降5個(gè)百分點(diǎn)。截至4月底,杭州新房庫存701萬(wàn)平方米,去化周期為15.5個(gè)月。


      筆者認為,就目前杭州在相對低迷的樓市現狀而言,此次“杭七條”的出臺表明嚴重依賴(lài)土地財政的杭州在積極尋求發(fā)展突破,也是此最大決心、最寬松政策放開(kāi)限購的底層因素。



      三是,《通知》明確全面取消住房限購。自《通知》發(fā)布之日起在杭州市范圍內購買(mǎi)住房,不再審核購房資格。


      解讀:意味著(zhù)包括杭州主城四區也不再限購。新政還表示,購房人在所購住房城區范圍內無(wú)住房的,或在所購住房城區范圍內僅有一套住房且正在掛牌出售的,辦理新購住房的按揭貸款時(shí)可按首套住房認定。目前全國如此操作的僅有杭州。這意味著(zhù)更多人可獲得首套房貸資格,其實(shí)就是讓有能力購房群體再次入市購房,最大程度上刺激入市,去庫存。



      四是,《通知》提出優(yōu)化公證搖號銷(xiāo)售措施。對于購房意向登記家庭數量小于或等于準售房源數量的新建商品住房項目,取消公證搖號銷(xiāo)售要求,由開(kāi)發(fā)企業(yè)自主銷(xiāo)售。


      解讀:對于登記客戶(hù)數量少于開(kāi)盤(pán)數量的,取消搖號,改由開(kāi)發(fā)商自主銷(xiāo)售。非搖號政策之下的市場(chǎng)化操作將逐漸回歸。



      五是,《通知》提出加強住房信貸支持。對于購房人在所購住房城區范圍內無(wú)住房的,或在所購住房城區范圍內僅有一套住房且正在掛牌出售的情形,新購住房的按揭貸款可按首套住房認定。


      解讀:此前非限購區寬松的信貸政策這次創(chuàng )新地延伸到了主城區,可以毫不夸張地說(shuō),杭州的信貸政策已經(jīng)是歷史最寬松,比2014-2016年不限購期間還要寬松。此前,在杭州的限購區域,包括上城區、西湖區、拱墅區和濱江區,二套房貸利率為4.25%,不限購區域的二套房貸利率也有4.15%,此次杭州新政后,同一個(gè)區,把僅有一套房掛牌,無(wú)論是否賣(mài)掉,再買(mǎi)就可以享受首套住房利率,4.15%或4.25%直接變成3.75%,首付降低、利率降低,會(huì )刺激一波需求釋放。



      六是,《通知》提出優(yōu)化積分落戶(hù)政策。在本市取得合法產(chǎn)權住房的非本市戶(hù)籍人員,可申請落戶(hù)。


      解讀:據杭州市統計局公布數據,2015年至2023年,杭州常住人口從901.8萬(wàn)人增長(cháng)至1252.2萬(wàn)人,8年間增加了350.4萬(wàn)人,平均每年增加43.8萬(wàn)人。截至2023年底,杭州市常住人口為1252.2萬(wàn)人,相比2022年底(1237.6萬(wàn)人)僅增加14.6萬(wàn)人。


      此次“杭七條”表示,只要在杭州取得合法產(chǎn)權住房即可申請落戶(hù),不再受學(xué)歷等限制。這個(gè)政策既友好地讓此前已購房的客戶(hù)可以申請落戶(hù),還用買(mǎi)房落戶(hù)的方式開(kāi)始新一輪的搶人大戰。



      七是,《通知》強調推動(dòng)高品質(zhì)住宅供應。完善出讓地塊周邊配套設施,支持因地制宜開(kāi)發(fā)低密度、高品質(zhì)住宅產(chǎn)品,鼓勵綠色、低碳、科技建筑,更好滿(mǎn)足人民群眾對“好房子”的多元化需求。


      解讀:這個(gè)毋庸置疑,這里的高品質(zhì),不是簡(jiǎn)單的高端品質(zhì),按照政策的表述,包含四個(gè)方面:

      1、生活品質(zhì):完善出讓地塊周邊配套設施,這是確保購房者的生活品質(zhì)能夠兌現,特別是對于郊區或規劃、建設中的新城;

      2、低密度產(chǎn)品:低容積率土地即將陸續推出,排屋、合院甚至獨棟等即將重出江湖。這里有一個(gè)潛臺詞,就是此前的限價(jià)放開(kāi)區域,如果容積率進(jìn)一步寬松,會(huì )出現真正的高品質(zhì)別墅,彌補中心城區高端宅地供應不足的現狀;

      3、高品質(zhì)住宅:無(wú)論是剛需、改善還是豪宅,品質(zhì)都是基礎。但支持更多高品質(zhì)的產(chǎn)品,釋放改善性需求;

      4、高品質(zhì)建筑:鼓勵綠色、低碳、科技建筑,意味著(zhù)不只是營(yíng)造品質(zhì)本身,還要讓房子更節能、環(huán)保、健康、智能等。


      這一條更是在國家政策倡導下,讓保障歸保障,市場(chǎng)歸市場(chǎng),好房子市場(chǎng)有需求,更是房地產(chǎn)發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力要求,更是優(yōu)質(zhì)房產(chǎn)品服務(wù)企業(yè)的業(yè)務(wù)增長(cháng)點(diǎn)。



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      媒體聚焦丨錢(qián)江晚報:全國頂流商科生論劍杭州!藍城樂(lè )居輕資產(chǎn)代建模式成總決賽案例
      發(fā)布時(shí)間: 2024-04-07

      上周末,集中了全國商科“最強大腦”的第十六屆“尖烽時(shí)刻”全國商業(yè)模擬大賽在浙江工業(yè)大學(xué)圓滿(mǎn)落幕。這一賽事在全國高校中有極高的知名度,被視為“商科學(xué)生最向往的商戰比賽之一”,往年的比賽案例都會(huì )被高校師生反復研讀。


      包括浙江大學(xué)、南開(kāi)大學(xué)、中山大學(xué)、同濟大學(xué)等名校在內,共104支隊伍進(jìn)入了總決賽??倹Q賽選取了浙江知名代建企業(yè)藍城樂(lè )居的輕資產(chǎn)代建模式作為商業(yè)演示環(huán)節的案例,各隊就這一模式進(jìn)行商業(yè)模擬和決策能力的對決。藍城樂(lè )居的企業(yè)負責人受邀擔任評委,對各參賽隊的表現進(jìn)行分析和點(diǎn)評。最終,上海對外經(jīng)濟貿易大學(xué)獲得本科生組特等獎,浙江工業(yè)大學(xué)獲得MBA/研究生組特等獎,他們將代表中國賽區參加全球總決賽。



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      (錢(qián)江晚報報道)



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      全國商業(yè)模擬大賽總決賽,裘黎明任評委



      在房地產(chǎn)輕資產(chǎn)代建領(lǐng)域,浙江走在全國前列。綠城創(chuàng )始人、藍城董事長(cháng)宋衛平是首倡者,在其帶領(lǐng)下,藍城集團副總裁、藍城樂(lè )居黨委書(shū)記、總裁裘黎明帶領(lǐng)藍城樂(lè )居逐漸成長(cháng)為代建領(lǐng)域的翹楚。如今,藍城樂(lè )居不僅是房地產(chǎn)新發(fā)展模式的解題者,更是毫不藏私地將其解題經(jīng)驗和理論知識分享給高校的學(xué)子。



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      藍城樂(lè )居代建的義烏群英一區保障房項目



      藍城樂(lè )居的代建模式


      站在了時(shí)代的風(fēng)口上


      2021年下半年以來(lái),樓市開(kāi)始進(jìn)入下行通道。最新的國家統計局數據顯示,2024年1~2月,新建商品房銷(xiāo)售面積同比下降20.5%,銷(xiāo)售額同比下降29.3%。浙報地產(chǎn)傳媒研究院數據顯示,即便在房地產(chǎn)市場(chǎng)相對堅挺的浙江,城投托底拿地并長(cháng)時(shí)間未開(kāi)發(fā)的現象也比較嚴重。


      與此同時(shí),房地產(chǎn)發(fā)展也進(jìn)入新模式,今年更是要加快推進(jìn)保障性住房建設、“平急兩用”公共基礎設施建設、城中村改造等“三大工程”。


      而無(wú)論是保障房的代建,還是助力城投盤(pán)活資產(chǎn),藍城樂(lè )居深度實(shí)踐的輕資產(chǎn)代建服務(wù)模式為房地產(chǎn)的新發(fā)展提供了解題思路。


      時(shí)間倒回到2005年,宋衛平帶領(lǐng)團隊首次介入杭州市城中村改造暨保障房代建,從此杭州保障房邁上了“樂(lè )居品質(zhì)”的新臺階?!氨U戏康钠焚|(zhì)要大于商品房”,宋衛平的這句話(huà)如今成了藍城樂(lè )居最醒目的招牌。



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      藍城樂(lè )居代建的杭州勝沁茗邸保障房項目



      如今,藍城樂(lè )居已從最初的保障房代建,發(fā)展為輕資產(chǎn)代建行業(yè)的引領(lǐng)者,為委托方提供房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的全產(chǎn)業(yè)鏈一站式服務(wù)。截至目前,裘黎明帶領(lǐng)的樂(lè )居團隊代建項目總建筑面積已超8000萬(wàn)㎡。


      藍城樂(lè )居也相繼獲得“2021中國最具社會(huì )責任感企業(yè)”“2022房地產(chǎn)代建管理標桿”“2023年度影響力代建管理運營(yíng)商”等行業(yè)榮譽(yù),并收獲了廣大居民的一致好評,無(wú)論是經(jīng)濟效益還是社會(huì )效益,都成為了行業(yè)的榜樣力量。



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      藍城樂(lè )居代建的杭州浙濱西源大廈寫(xiě)字樓項目



      新質(zhì)生產(chǎn)力


      為房地產(chǎn)帶來(lái)新機遇


      前幾天,裘黎明參加了浙江省發(fā)展規劃研究院“破題”房地產(chǎn)發(fā)展新模式、“新房改”政策解讀與趨勢研判主題沙龍。會(huì )上,裘黎明分享了名為《品牌房企代建創(chuàng )新——破局房地產(chǎn)發(fā)展困境的新質(zhì)生產(chǎn)力》的報告。


      裘黎明為什么稱(chēng)品牌房企代建是房地產(chǎn)行業(yè)的新質(zhì)生產(chǎn)力呢?


      據中指研究院數據顯示,2023年,代建企業(yè)新簽約建筑面積17300余萬(wàn)㎡,較2022年大幅增長(cháng)了56.3%,而同期全國商品房銷(xiāo)售面積下滑了8.5%。



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      藍城樂(lè )居代建的湖州息塘新村保障房項目



      房地產(chǎn)的傳統開(kāi)發(fā)模式萎縮,代建行業(yè)卻方興未艾、蓬勃發(fā)展。藍城樂(lè )居的輕資產(chǎn)高品質(zhì)代建模式不僅符合當下市場(chǎng)中企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展,更與國家新質(zhì)生產(chǎn)力要求相匹配。


      代建的新質(zhì)生產(chǎn)力,能增強老百姓的獲得感。裘黎明帶領(lǐng)團隊在過(guò)去十余年里創(chuàng )造過(guò)諸多經(jīng)典案例,如安置房紫薇公寓,獲得浙江省首個(gè)建設工程質(zhì)量的最高獎“錢(qián)江杯”;海潮雅園被市民評為“最美安置房”,因其高顏值、高品質(zhì),二手房?jì)r(jià)曾超過(guò)10萬(wàn)元/㎡,成為杭州安置房的“天花板”。


      代建的新質(zhì)生產(chǎn)力,能化腐朽為神奇,為地方紓困。2021年,藍城樂(lè )居介入因開(kāi)發(fā)商資金鏈斷裂而停工的金華邑墅項目,經(jīng)過(guò)短短29個(gè)月就讓項目重獲新生,實(shí)現高品質(zhì)交付。



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      藍城樂(lè )居代建的嘉興鳳庭苑保障房項目



      2022年,藍城樂(lè )居接過(guò)仙居春風(fēng)合院項目的代建開(kāi)發(fā)。該項目的委托方城發(fā)集團曾多次測算結果為虧損,但藍城樂(lè )居團隊介入后,將項目打造成高端改善型合院產(chǎn)品,三次開(kāi)盤(pán)三次搖號,實(shí)現了國有資產(chǎn)的增值。


      2023年,仙居北岸綠洲項目因歷史原因運營(yíng)受阻,1304戶(hù)業(yè)主收房遙遙無(wú)期。藍城樂(lè )居仿佛及時(shí)雨,攜“AMC+代建”模式介入,由金融管理機構對不良資產(chǎn)進(jìn)行處置與重組,藍城樂(lè )居負責開(kāi)發(fā)與運營(yíng)。最終項目開(kāi)發(fā)被順利推進(jìn),藍城樂(lè )居也收到了委托方的感謝信。



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      藍城樂(lè )居代建的溫州文成春風(fēng)燕廬項目



      商科才俊的腦力碰撞


      激勵藍城樂(lè )居持續創(chuàng )新



      藍城樂(lè )居的企業(yè)模式成為全國商業(yè)模擬大賽的總決賽案例,意味著(zhù)商業(yè)學(xué)術(shù)界對這一模式的關(guān)注和認可,同時(shí)也為優(yōu)秀的商科學(xué)生提供了切合實(shí)際的新發(fā)展方向。


      輕資產(chǎn)代建行業(yè)的發(fā)展,需要人才結構的轉變和升級。藍城既是代建行業(yè)的先驅?zhuān)哺幸I(lǐng)青年人進(jìn)入行業(yè)、改變行業(yè)、發(fā)展行業(yè)的義務(wù)。


      在總決賽中,參賽者對輕資產(chǎn)代建業(yè)務(wù)的拓展和企業(yè)長(cháng)期發(fā)展提出了各種方案,藍城樂(lè )居的未來(lái)發(fā)展也將受到這些青年學(xué)子的持續關(guān)注,以驗證他們的商業(yè)判斷。


      商科精英學(xué)子們的分析和建議也給了藍城樂(lè )居很大的啟發(fā)。裘黎明認為,品牌房企代建發(fā)展至今,已經(jīng)到了新的階段,要求代建品牌提升經(jīng)營(yíng)管理能力,完善標準化體系與模型,更要求代建賽道持續創(chuàng )新,在更多的細分市場(chǎng)做精做強,成為細分市場(chǎng)的引領(lǐng)者。



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      藍城樂(lè )居代建的義烏龍海家園東區保障房項目



      譬如,藍城樂(lè )居進(jìn)入到保障房物業(yè)服務(wù)的細分市場(chǎng),參與保障房相關(guān)服務(wù)規范和標準的定制,創(chuàng )建了“樂(lè )享保障房服務(wù)模式”和保障房“四美計劃”(美顏新居、美好生活、美麗經(jīng)營(yíng)、美智未來(lái)),并創(chuàng )新黨建引領(lǐng)下物業(yè)運營(yíng)單位充分參與社區基層治理的模板樣本。


      2023年12月,藍城樂(lè )居服務(wù)在管的保障房項目杭州孔家埭和府被拱墅區風(fēng)貌辦評為“服務(wù)型未來(lái)小區”,首創(chuàng )業(yè)主和物業(yè)“雙向打分”,帶來(lái)社區治理新模式。


      藍城樂(lè )居還積極參與和探索更高階的發(fā)展模式,如在杭州亞運村媒體村前期建設上,首次應用了全過(guò)程代建開(kāi)發(fā)模式,整合了代建模式與施工總承包管理模式的優(yōu)勢,實(shí)現了政府、社會(huì )與企業(yè)的共贏(yíng)。



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      藍城樂(lè )居運營(yíng)的杭州大梅林共同富裕示范帶



      裘黎明認為,以“讓居者更幸?!睘榧喝蔚乃{城樂(lè )居,憑借堅守產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)的初心,一定能繼續在輕資產(chǎn)代建賽道中保持領(lǐng)先地位。


      “作為一個(gè)發(fā)展潛力巨大的行業(yè)的引領(lǐng)者,這既是機遇,也是挑戰。挑戰者不是競爭對手,而是人們對居住品質(zhì)和美好生活的更高向往。唯有持續提升新質(zhì)生產(chǎn)力,才能兌現藍城樂(lè )居的美好承諾?!濒美杳髡f(shuō)。



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      藍城樂(lè )居運營(yíng)的杭州市北未來(lái)社區


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      中指物業(yè)研究:藍城樂(lè )居服務(wù)另辟蹊徑的行業(yè)啟迪
      發(fā)布時(shí)間: 2024-03-20

      經(jīng)過(guò)近幾年行業(yè)洗牌和市場(chǎng)檢驗,物業(yè)行業(yè)集中度持續增強,強者恒強的格局愈加凸顯。資本市場(chǎng)上,物業(yè)行業(yè)市值持續下行,行業(yè)整體處于修復期,資本市場(chǎng)PE觸底回彈至合理位置,但整體而言仍是輕資產(chǎn)、現金流相對穩定、抗周期性強的行業(yè),基本屬性沒(méi)有發(fā)生改變。


      普通物業(yè)公司如何在這樣的行業(yè)背景下突出重圍,走出自己的特色發(fā)展道路?藍城樂(lè )居服務(wù)給了自己的答案,它通過(guò)另辟蹊徑的賽道發(fā)展,已逐步成為一家獨具特色的物業(yè)服務(wù)企業(yè),給予行業(yè)其他公司啟迪和發(fā)展新動(dòng)力。


      此次,中指研究院《物業(yè)大咖說(shuō)》對藍城樂(lè )居集團黨委委員、藍城樂(lè )居服務(wù)總裁汪婷婷做了訪(fǎng)談,探尋那些具有參考價(jià)值的全新路徑。



      Q1:中指研究院:藍城樂(lè )居服務(wù)作為近年新成立的服務(wù)公司,成立的初衷是什么?在藍城樂(lè )居集團中扮演著(zhù)怎樣的角色?



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      藍城樂(lè )居服務(wù)的成立源于藍城董事長(cháng)宋衛平先生提出的“服務(wù)是通往美好生活的唯一出路”的理想初心。藍城樂(lè )居服務(wù)是藍城樂(lè )居集團旗下從事物業(yè)管理 、服務(wù)運營(yíng)和城市運營(yíng)的專(zhuān)業(yè)集團,由中國政府代建事業(yè)領(lǐng)軍人物——裘黎明任董事長(cháng)。


      首先,藍城樂(lè )居服務(wù)是藍城樂(lè )居全生長(cháng)周期中美好生活的點(diǎn)火器。從營(yíng)造到后端的服務(wù),藍城樂(lè )居服務(wù)完成房產(chǎn)品開(kāi)發(fā)全生長(cháng)周期的閉環(huán)。


      其次,藍城樂(lè )居服務(wù)是藍城樂(lè )居“樂(lè )居”精神的延續者和美好生活理念的傳播者、實(shí)踐者。


      宋衛平先生提出:“安置房的品質(zhì)要大于等于商品房?!彼{城集團副總裁、藍城樂(lè )居集團總裁裘黎明始終踐行這樣的標準,并希望將高品質(zhì)從房產(chǎn)延續到服務(wù),他說(shuō):“讓安置房居民享受到與商品房小區一樣的品質(zhì)物業(yè)服務(wù)和生活服務(wù)。即便不賺錢(qián),也值得做下去?!彼{城樂(lè )居服務(wù)基于藍城樂(lè )居集團對政府代建的深度合作與理解,圍繞“共富”,深耕政府代建項目的服務(wù)提升。



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      ▲杭州孔家埭和府(孔家埭村回遷安置房)實(shí)景



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      宋衛平先生說(shuō):“創(chuàng )新,是藍城一直以來(lái)的內在基因。藍城的產(chǎn)品營(yíng)造史,就是一部產(chǎn)品創(chuàng )新的實(shí)踐史?!濒美杳飨壬硎荆骸八{城樂(lè )居堅持創(chuàng )新,努力滿(mǎn)足人們對美好生活的向往?!?/span>


      藍城樂(lè )居服務(wù)基于藍城集團高品質(zhì)基因,以“最懂百姓的生活服務(wù)商”為定位,圍繞“創(chuàng )新”不斷研發(fā)服務(wù)體系,豐富服務(wù)內涵,指引著(zhù)物業(yè)服務(wù)行業(yè)新方向,并將運營(yíng)前置到規劃設計階段,并通過(guò)創(chuàng )新的社區運營(yíng)能力,不斷去開(kāi)拓新領(lǐng)域。



      Q2:中指研究院:藍城樂(lè )居服務(wù)始終圍繞“共同富?!边@一主題,不斷延伸生活服務(wù)觸角,升華服務(wù)內涵,探索個(gè)性化品牌發(fā)展道路,請您介紹下目前企業(yè)具體的發(fā)展模式是什么?



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      藍城樂(lè )居服務(wù)圍繞“共富”和“創(chuàng )新”主題,服務(wù)內容逐步延伸至保障房、未來(lái)社區、老舊小區、城市運營(yíng)等賽道,逐步奠定全新賽道的行業(yè)影響力,并致力于成為:保障房服務(wù)引領(lǐng)者、未來(lái)社區運營(yíng)行業(yè)標桿、老舊小區煥新服務(wù)示范者、城市運營(yíng)服務(wù)風(fēng)向標、高端物業(yè)服務(wù)精耕者。


      藍城樂(lè )居服務(wù)的發(fā)展離不開(kāi)集團的平臺優(yōu)勢。截至目前,藍城樂(lè )居集團已承接代建項目百余個(gè),總建筑面積近1700萬(wàn)㎡。藍城樂(lè )居服務(wù)在此基礎上不斷延伸觸角,藍城樂(lè )居服務(wù)集團已承接浙江省內杭州、寧波、紹興、嘉興、溫州、臺州、金華、衢州及江蘇省項目近60個(gè),涉及低密疊墅、商品房、保障房、人才公寓、城市公園、綜合體、體驗館、樓宇服務(wù)等多種服務(wù)類(lèi)型,同時(shí)參與多個(gè)未來(lái)社區項目的產(chǎn)業(yè)咨詢(xún)與服務(wù)運營(yíng),并創(chuàng )新未來(lái)社區EPC+O模式、存量空間建設運營(yíng)、設計咨詢(xún)、城市更新等。



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      ▲“和畔里”共富工坊、“和畔餐廳”


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      ▲“和畔里”健身房、運動(dòng)場(chǎng)/喜宴廳(空間復用)



      Q3:中指研究院:請您介紹下目前公司在保障房、未來(lái)社區等領(lǐng)域的理論和實(shí)踐,有何創(chuàng )新經(jīng)驗總結?



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      藍城樂(lè )居實(shí)施創(chuàng )新驅動(dòng)發(fā)展戰略,集聚研發(fā)精英力量,成立藍城樂(lè )居研究院、藍城樂(lè )居博士后工作站、藍城樂(lè )居生活服務(wù)研究組,已承接11項國家/省部級課題、60余項專(zhuān)利、10項省市標準。在服務(wù)方面,全力對保障房、美好生活、美好商業(yè)、未來(lái)社區、樓宇服務(wù)、城市運營(yíng)、社區治理等各領(lǐng)域關(guān)鍵服務(wù)進(jìn)行引領(lǐng)性研發(fā)攻關(guān),增強自主創(chuàng )新能力,提升居民幸福生活。下面,我針對大家較為關(guān)注的保障房、未來(lái)社區、研策服運一體化這三方面展開(kāi)分享。



      保障房研究方面



      藍城樂(lè )居廣泛調研居民需求,深度研究保障房管理難點(diǎn)和痛點(diǎn),形成保障房3.0服務(wù)體系;并結合未來(lái)社區建設標準,啟動(dòng)實(shí)施“四美計劃”。



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      團隊還作為浙江省《安置房物業(yè)管理與服務(wù)規范》《安置房小區三方協(xié)同治理標準》的參與者與制定者,提升保障房小區的物業(yè)管理服務(wù)水平,使得更多的百姓享有更高品質(zhì)的生活方式。



      未來(lái)社區研究方面



      藍城樂(lè )居參與《未來(lái)社區人才住房保障政策研究》;并將藍城小鎮的十二元素和未來(lái)社區九大場(chǎng)景進(jìn)行融合,實(shí)踐開(kāi)發(fā)未來(lái)社區并于2022年6月出版發(fā)行《未來(lái)社區建設與運營(yíng)實(shí)踐探索》。



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      ▲從小鎮十二要素到未來(lái)社區九大場(chǎng)景



      藍城樂(lè )居為保障未來(lái)社區的可持續發(fā)展,逐步形成自己的未來(lái)社區運營(yíng)研究體系:基于可持續運營(yíng)的原則,在每個(gè)項目在“居民、經(jīng)濟、文化、城市”的運營(yíng)目標下,通過(guò)八大支撐體系和六位一體可持續運營(yíng)體系,因地制宜地進(jìn)行特色服務(wù)運營(yíng)。



      研策服運一體化生活服務(wù)戰略能力矩陣



      藍城樂(lè )居黨建引領(lǐng),文化先行,以共富和創(chuàng )新為核心,構建研策服運一體化生活服務(wù)戰略能力矩陣,積累了爆發(fā)的服務(wù)能力。



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      ▲研策服運一體化生活服務(wù)能力戰略矩陣



      Q4:中指研究院:裘總前段時(shí)間接受訪(fǎng)談時(shí)提到藍城樂(lè )居的生長(cháng)階段是剛剛過(guò)了青春期的青壯年,您覺(jué)得現在藍城樂(lè )居服務(wù)它處在一個(gè)什么生長(cháng)階段?



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      藍城樂(lè )居服務(wù)成立時(shí)間不長(cháng)。如果要來(lái)評判其生長(cháng)階段,我認為可以算是學(xué)步期向青春期進(jìn)階的時(shí)期吧。


      藍城樂(lè )居服務(wù)經(jīng)過(guò)前期的探索與落地,通過(guò)團隊的努力和服務(wù)的創(chuàng )新,正在非??焖俚卦鲩L(cháng),已逐漸走出自己的賽道。


      但我們的發(fā)展還非常稚嫩,將不斷通過(guò)完善企業(yè)制度、優(yōu)化管理模式、運用科技手段,提升創(chuàng )新能力等手段,從而有效降低成本,擴大市場(chǎng)份額,讓規模效應逐漸顯現,推動(dòng)公司的下一階段的高速成長(cháng)。



      Q5:中指研究院:藍城樂(lè )居服務(wù)未來(lái)的發(fā)展方向是怎樣的?未來(lái)3-5年有怎樣的發(fā)展目標?公司有怎樣的策略和保障體系?



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      藍城樂(lè )居服務(wù)基于對政策背景和行業(yè)特點(diǎn)的研究,更基于自身優(yōu)勢,確定自身發(fā)展方向和目標。


      在研究政策背景上看:第一,國家政策利好生活服務(wù)行業(yè)發(fā)展(服務(wù)邊界拓寬、鼓勵智慧園區、鼓勵共治模式、鼓勵完整社區、鼓勵未來(lái)社區);第二,經(jīng)濟將從挑戰向好發(fā)展;第三,老年服務(wù)市場(chǎng)前景廣闊值得深耕(老齡化成未來(lái)趨勢、老齡產(chǎn)業(yè)前景廣闊、老干部需求日益凸顯);第四,智慧園區前景可觀(guān)大有可為(未來(lái)市場(chǎng)潛力巨大、智慧產(chǎn)業(yè)應用較小、技術(shù)開(kāi)發(fā)使用初級、迎來(lái)嶄新發(fā)展機遇)。


      從行業(yè)特點(diǎn)看:第一,行業(yè)重整(聚焦服務(wù)品質(zhì)提升和高質(zhì)量拓展);第二,增速放緩(加快拓展,降本增效,注重收款);第三,國企優(yōu)勢明顯;第四,回歸服務(wù)(發(fā)揮運營(yíng)優(yōu)勢,夯實(shí)品質(zhì),創(chuàng )新產(chǎn)品,“服務(wù)優(yōu)、創(chuàng )新多、體系全、效益好”,已成為對生活服務(wù)行業(yè)品質(zhì)的基本要求)。


      【發(fā)展方向】基于以上的背景,藍城樂(lè )居服務(wù)將繼續基于“共富”和“創(chuàng )新”主題,致力于成為:保障房服務(wù)引領(lǐng)者、未來(lái)社區運營(yíng)行業(yè)標桿、老舊小區煥新服務(wù)示范者、城市運營(yíng)服務(wù)風(fēng)向標、高端物業(yè)服務(wù)精耕者。


      【目標】在目標上,藍城樂(lè )居首先要努力成為“中國物業(yè)服務(wù)百強企業(yè)”。在未來(lái)3-5年要極力追趕,讓我們的發(fā)展步伐更快一些、更穩健一些。


      【策略】在策略上,我想用一個(gè)生產(chǎn)力和五個(gè)詞來(lái)表示。一個(gè)生產(chǎn)力是“新質(zhì)生產(chǎn)力”,我們將積極擁抱習主席提出的“新質(zhì)生產(chǎn)力”,重視數據和新材料的應用,推動(dòng)代建管理和物業(yè)運營(yíng)模式的升級,探索生產(chǎn)性服務(wù)。


      五個(gè)詞是“黨建”“合作”“拓展”“品質(zhì)”“創(chuàng )新”:以黨建為領(lǐng),強化黨建統領(lǐng)的精神指引;以合作為重,加大與深化央國企的強強聯(lián)合;以拓展為脈,全力保障項目數量和質(zhì)量增長(cháng),從而實(shí)現增量創(chuàng )收;以品質(zhì)為基,夯實(shí)品質(zhì),打造樣板標桿,讓業(yè)主滿(mǎn)意;以創(chuàng )新為先,繼續發(fā)揮團隊服務(wù)創(chuàng )新優(yōu)勢,快速占領(lǐng)創(chuàng )新業(yè)務(wù)市場(chǎng)。



      Q6:中指研究院:回歸服務(wù)的本質(zhì)是近幾年行業(yè)的共識,您對物企如何提升品質(zhì)和業(yè)主滿(mǎn)意度有什么建議(尤其是一些中小型物企)?在新的一年,請對行業(yè)的未來(lái)發(fā)展,有哪些期待?



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      藍城樂(lè )居服務(wù)雖然團隊是老團隊,但也是一家新企業(yè)。建議談不上,也是談一下自己發(fā)展過(guò)程中的所思所想。


      首先,目前行業(yè)內強者恒強態(tài)勢明顯,外拓成首要獲得項目方式,這就要求物業(yè)企業(yè)在夯實(shí)自己所屬房產(chǎn)企業(yè)項目外,提升外部拓展競爭力。


      其次,物業(yè)費漲價(jià)困難的情況下,必須突破傳統的四保服務(wù)的范疇,增加多種經(jīng)營(yíng),并重視社區運營(yíng)內容的增加,這就需要增加管家與業(yè)主的粘性,并利用科技手段和多種經(jīng)營(yíng)模式的挖掘創(chuàng )新,實(shí)現多種經(jīng)營(yíng)成未來(lái)利潤增長(cháng)。


      再次,萬(wàn)變不離其宗,品質(zhì)服務(wù)+創(chuàng )新服務(wù)才能贏(yíng)得客戶(hù)滿(mǎn)意,助力資產(chǎn)保值增值,這就要求我們夯實(shí)標準化建設+服務(wù)運營(yíng),提升業(yè)主滿(mǎn)意度。


      最后,每家企業(yè)都有自己的基因特色,需基于自身優(yōu)勢,通過(guò)聚焦或放大自身“長(cháng)板”業(yè)務(wù)實(shí)踐,尋找自身的特色賽道,擦亮品牌特色。


      新的一年,希望國家在服務(wù)行業(yè)及城市運營(yíng)等服務(wù)政策上更利于物業(yè)服務(wù)行業(yè)。同時(shí)也期望物業(yè)行業(yè)在主賽道、各細分賽道和資本市場(chǎng)上有更亮眼的表現。




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